Disegnare esperienze di lavoro è il (nuovo) mestiere di chi si occupa di persone
Inizio con un apparente paradosso. Al tempo del digitale e della remotizzazione del lavoro, lo spazio fisico non è mai stato così contemporaneo.
Come si pensa, si progetta, si vive (e si fa parlare) un luogo professionale è oggi una questione centrale all’interno delle organizzazioni. Il punto è che ancora in troppi casi si tende a mettere l’accento sugli aspetti estetici ed ergonomici di questa evoluzione.
Dietro a questa tendenza a ridisegnare gli ambienti fisici vedo personalmente emergere una straordinaria opportunità di ripensamento complessivo del lavoro.
Per raggiungere questo scopo è fondamentale, da un lato dare uno spazio a tutti i portatori di interesse (le persone destinatarie delle soluzioni, le funzioni tecniche chiamate a realizzarle e la funzione del Personale), dall’altro lavorare su quattro dimensioni legate fra loro: culturale, organizzativa, tecnologica e logistica.
La dimensione Culturale: “riprogettare i comportamenti”
E’ il fattore chiave e il punto di partenza di qualsiasi progetto di cambiamento, anche degli spazi.
Riprogettare i comportamenti significa portare le persone a ideare e applicare nuove modalità di stare nell’organizzazione che sono guidate da una reale motivazione più che a una policy da applicare.
Ad esempio, in uno spazio condiviso, dove la scrivania non è più assegnata nominalmente, ha forse meno senso introdurre una “clean desk policy” e ha più senso realizzare “clean desk understanding” che le persone disegnano insieme e fanno proprie.
Riprogettare i comportamenti significa anche, forse soprattutto, portare i manager a esercitare la loro leadership in modo nuovo. Gestire un team che, per effetto dell’adozione dello smartworking, non può essere presente nello stesso momento nella stessa stanza, richiede un approccio molto diverso della classica gestione “a vista”.
Tutto ciò porta sostanzialmente a ridefinire il patto fra azienda e persone. Da un lato più attenzione, fiducia, wellbeing, dall’altro responsabilità, flessibilità e capacità di ottimizzare le risorse a disposizione (come tempo e spazio).
La dimensione organizzativa: “ripensare i processi e, in prospettiva, i modelli organizzativi”
Lavorare in contesti come quelli citati, apre anche la possibilità di mettere in discussione il “come si fanno le cose” rispetto al “si è sempre fatto così”.
L’agilità organizzativa più che un fine diventa un mezzo necessario da introdurre grazie all’esistenza di vincoli che possono diventare leva da azionare (spazi ottimizzati, lavoro remoto).
Facendo un esempio, non si tratta solo di rendere più efficaci/efficienti le riunioni, ma valutare quando ha senso eliminarle grazie anche all’uso di tecnologie di collaboration.
In questo il co-design rappresenta una variabile fondamentale, non solo perché consente di coinvolgere le persone nel progettare le soluzioni abbassando anche le resistenze al cambiamento, ma perché apre a una frontiera possibile che ha molto a che fare con il design dell’organizzazione oltre i confini angusti delimitati dai silos aziendali e dalle strutture piramidali.
La dimensione tecnologica: “mettere gli strumenti al servizio del cambiamento”
Ripensare il lavoro richiede tecnologie abilitanti da prendere in considerazione solo dopo aver definito bene i due punti precedenti. Ad esempio, una tecnologia di prenotazione delle sale riunioni e delle scrivanie ha senso nel momento in cui si sono create le condizioni culturali e organizzative e soprattutto si sono delimitati i confini ed i vincoli.
Introdurre una piattaforma di collaboration ha una logica se nel frattempo si sono creati dei casi d’uso solidi e un team di persone realmente orientate a applicare un nuovo paradigma di lavoro superando alcuni rituali consolidati (come alcune riunioni di puro allineamento informativo).
La dimensione logistica; “far parlare gli spazi con un nuovo tono di voce”
Non a caso questo elemento sta all’ultimo posto dell’elenco. Il lavoro svolto sopra diventa una precondizione che fa diventare la progettazione degli spazi una conseguenza anche qui arricchita da una variabile chiave: la compresenza di tutti i portatori di interesse oltre il designer o l’architetto. E’ questa la fase in cui uno spazio può parlare, in modo coerente, dell’evoluzione in atto all’interno di un’organizzazione.
Quale ruolo per la funzione HR?
Per far funzionare un quadro così articolato servono competenze multidisciplinari, un forte spirito di collaborazione fra funzioni aziendali, ma soprattutto un HR che sappia ripensare il suo mestiere.
Mi appassionano i nuovi modelli di business che nascono intorno al concetto di “platform” come cornici che aggregano diversi soggetti, dove è decisiva la figura del “network orchestrator”.
Se c’è un ruolo che io vedo per la nostra funzione è proprio questo.
Credersi (e progressivamente diventare) designer, architetto, ispiratore, connettore e, talvolta, agitatore è un tratto che dovrà caratterizzare sempre più chi si occupa di persone.
Sarà un’immagine un po’ provocatoria, ma ho spesso l’occasione di sostenere come la nostra funzione sia diventata nel tempo una sorta di “fabbrica prodotto” che opera in un regime di monopolio e che ha anche il compito di fungere da garante/guardiano delle regole della casa.
I prodotti che escono dalle nostre linee (payroll, performance management, rewarding system, per citarne alcuni) sono spesso accomunati da un’elevata proceduralizzazione e ciò produce una percezione di tecnicismo, che sconfina nella burocrazia, da parte dei clienti interni che fruiscono di questi servizi.
Se chiediamo a una persona che lavora in un’azienda di medio grandi dimensioni: “come definiresti il nostro sistema di valutazione?” non è raro sentirsi rispondere: “un adempimento amministrativo che in alcuni periodi dell’anno mette sotto pressione manager e collaboratori per rispettare le scadenze fra autovalutazione, valutazione del capo, colloquio di restituzione, piani di sviluppo”.
Se uno dei momenti più ricchi della relazione fra l’azienda e le persone viene vissuto in misura rilevante come un atto burocratico (che comporta, tra l’altro, un costo di processo non trascurabile che CEB Research stima intorno ai 3.000 dollari per ciascun dipendente) significa che abbiamo un grosso lavoro da fare, non solo di revisione del processo, ma soprattutto di riprogettazione dei significati.
Vengo allora alla questione chiave, molto legata alla ricerca e all’esperienza che sto conducendo da ormai otto anni.
Disegnare esperienze di vita e lavoro in azienda che riescano a coniugare benessere organizzativo con lo sviluppo costante dell’azienda è il (nuovo) mestiere di chi si occupa di persone.
Da prodotto a esperienza
La transizione fra “fabbricare un prodotto” e “disegnare e far vivere esperienze” è complessa, ma va affrontata rapidamente, per superare le distanze di percezione citate nell’esempio precedente.
Rendere dei passaggi procedurali, spesso regolati da norme, qualcosa di attrattivo è una sfida interessante che implica l’acquisizione di sensibilità e competenze di “experience design” (immaginando nuovi “people journey”) e di “behavioural economics” introducendo “spinte gentili” capaci di rendere motivanti e vantaggiosi i nuovi comportamenti.
Da un mercato di massa a una massa di mercati
Una seconda riflessione che si impone è: “chi stiamo servendo?”
Talvolta il lavoro del “Personale” tende a riferirsi a un universo sostanzialmente indistinto che al massimo viene segmentato in modo tradizionale (età, anzianità, inquadramento o livello gerarchico), spesso non considerando come ciascuna persona viva una propria fase del ciclo di vita professionale e personale.
Cogliere nel continuo i bisogni che derivano da questo status mutevole e tradurle in soluzioni da “coda lunga” basati sull’appartenenza ad archetipi non catalogabili in modo tradizionale, è forse una delle sfide più complesse da affrontare, ma rappresenta una delle chiavi indispensabili se vogliamo convincere le nostre persone (specie le generazioni più giovani) a trovare un senso nello stare nella nostra organizzazione.
Siamo preparati a gestire tutto questo?
Sono convinto di si; basta fare spazio a nuove competenze da apprendere (il design dell’esperienza in particolare) e a una serie di condizioni che ho potuto sperimentare positivamente:
- Un “problema promettente” e sufficientemente focalizzato che possa coagulare l’attenzione e le energie per affrontare una sfida
- un commitment che non necessariamente deve arrivare dal vertice aziendale ma deve essere sufficiente a far accadere un cambiamento tangibile, anche se limitato, capace di farsi strada nel tempo
- una forte enfasi sul co-design delle soluzioni con il coinvolgimento diretto di tutte le persone destinatarie del progetto e dei professionisti delle funzioni realizzatrici
- la presenza di vincoli e cultura delle risorse scarse, come propellente delle capacità ideative e di problem solving di tutti i soggetti coinvolti
- uno storytelling dei progetti focalizzato sul processo ideativo e realizzativo prima che sulle caratteristiche delle soluzioni create.
Intorno a tutto questo serve un HR che si evolve e che aggiunge alla propria “dieta” una giusta dose di: sensibilità, apertura, curiosità, coraggio, determinazione.
